Quel bilan faites-vous de l’entreprise libérée, après avoir inventé cette philosophie en 2009 et l’avoir introduite en France en 2012 avec la traduction de votre livre ? Et pour commencer, pouvez-vous rappeler ce que c’est ?
Isaac Getz : Oui, il s’agit d’une philosophie d’organisation dont l’adoption concrète et co-construite donne aux salariés la liberté et la responsabilité de prendre des actions qu’ils jugent les meilleures pour la vision de leur entreprise. Très vite, beaucoup se sont référés à l’entreprise libérée en tant que modèle. Mais il s’agit bien non pas d’un modèle standard mais d’une philosophie, de quelques principes généraux fondés sur la recherche empirique en psychologie, selon lesquels tous les êtres humains ont des mêmes besoins universels et innés : la confiance, la réalisation de son potentiel et l’autonomie.
Cela ne veut pas dire pour autant que ces besoins sont satisfaits de la même manière dans toutes les cultures — nationales, régionales ou d’entreprise. En ce qui concerne les entreprises, chacune d’elles a un héritage humain, culturel et organisationnel unique. Par conséquent, chacune va co-construire un mode unique d’organisation pour articuler les principes de la philosophie de l’entreprise libérée. On peut ensuite appeler chacun de ces environnements organisationnels concrets un « modèle », comme ceux des entreprises W.L. Gore, FAVI, Michelin ou de Pôle Emploi. Chacun, d’ailleurs, a donné un nom singulier à son propre modèle. La confusion que l’entreprise libérée est un modèle standard a empêché de nombreuses entreprises de se transformer correctement car la mise en place de modèles standards est antinomique à la co-construction d’un environnement organisationnel unique conduit par le leader d’entreprise.
En sciences politiques, on distingue bien entre la démocratie, qui est une philosophie d’organisation de pays, et ses concrétisations — il y avait six régimes démocratiques en France et bien plus dans le monde. Mais en management, on s’intéresse peu aux philosophies d’entreprise et préfère les modèles. Cette envie de modèles standards est compréhensible mais elle a fait pâtir de nombreuses philosophies d’entreprise, de la Théorie Y de McGregor à l’amélioration continue de Deming. Comme toutes ces philosophies, l’entreprise libérée s’est heurtée à l’emprise de Taylor qui fait que les entreprises ignorent les grands principes qui régissent le fonctionnement des êtres et des organisations humaines et cherchent plutôt des processus et des outils clés-en-main.
Y avait-il des critiques de l’entreprise libérée et est-elle toujours à la mode ?
Isaac Getz : Pour les critiques, bien sûr : nous sommes en France. Mais sérieusement, j’ai craint au départ que les patrons soient très critiques, comme cela a été le cas avec la Théorie Y de McGregor ou avec les idées du patron libérateur brésilien Ricardo Semler. Mais ce n’était pas le cas en France du tout. L’accueil par les patrons a été très positif. Ils allaient jusqu’à m’inviter aux conférences du MEDEF, du CJD, de fédérations sectorielles. En 2014, j’ai créé un groupe Google+ qui a rapidement grandi jusqu’à environ 1500 membres — salariés, managers, patrons, DRH, consultants, syndicalistes — qui partageaient activement sur comment augmenter le nombre d’entreprises libérées. Beaucoup de dirigeants disaient que cette philosophie c’est du bon sens, qu’il est évident que si l’entreprise construit un environnement organisationnel pour le bien-vivre des salariés, lesquels, du coup, viendront au travail non pas par obligation mais par envie et donneront le meilleur d’eux-mêmes, cette entreprise sera plus performante, comme une conséquence.
Oui, un petit groupe de critiques militants est apparu dans la blogosphère vers 2016, qui ne comptait, semble-t-il, ni patrons ni salariés. Mais ce n’était pas grave. Au contraire, cela a fait parler encore davantage du sujet. L’entreprise libérée a été couverte par de nombreux médias, diffusée auprès du grand public, des salariés. Notre ouvrage avec Brian Carney, « Liberté et Cie », qui en 2013 a déjà gagné le prix du meilleur livre d’entreprise, est devenu un bestseller, et une dizaine d’autres livres ont été écrits sur le sujet par d’autres auteurs.
Aujourd’hui, il y a près de 400 entreprises libérées en France, plus que dans tout autre pays, et chaque semaine, j’apprends l’existence de nouvelles, certaines existent depuis plusieurs années. Mais, par rapport aux millions d’entreprises classiques, affirmer que l’entreprise libérée est devenue une mode dans les entreprises, c’est comme dire que la permaculture est devenue une mode dans l’agriculture. L’entreprise libérée a été à la mode mais jamais une mode.
D’un autre côté, on peut se réjouir de cela. Quand l’entreprise libérée était à la mode, j’ai vu des déclarations de certains patrons affirmant que leur entreprise était libérée. Je suis même allé visiter quelques-unes par curiosité. J’ai vu des espaces de travail agréables ou que les pointeuses étaient enlevées, mais aucun changement dans la nature du travail des salariés, ni dans leurs rapports avec les managers. Pendant cette période, il y avait aussi des propositions de certifier « entreprise libérée ». Avec le cercle de patrons libérateurs, nous avons alors déposé la marque avec ce nom pour justement empêcher l’inflation de démarches d’affichage que toute certification provoque malheureusement.
J’ajouterai qu’il ne faut pas idéaliser l’entreprise libérée. Elle est très à l’écart du modèle classique et du coup exige un type de leadership sans ego de la part du patron, ce qui n’est pas facile à pratiquer. De plus, malgré ses avantages et notamment son bien-vivre des salariés, l’entreprise libérée ne convient pas à tous. Dans les faits, une minorité de salariés préfère la subordination et un chef plutôt que l’autonomie et un leader à leur service. Comme tous les salariés, ils méritent le respect, à condition qu’ils contribuent au travail collectif.
Oui, l’entreprise libérée a fait ses preuves et continue d’inspirer, mais elle ne deviendra jamais une mode ni la norme. La raison de cela est la complexité de la co-construction par le leader sans ego et les collaborateurs volontaires d’un environnement organisationnel fondé sur la responsabilisation et la liberté d’initiative de chacun. Comment concevoir cette co-construction et comment faire émerger de tels patrons au sein de l’entreprise sont des sujets sur lesquels je parle régulièrement.
Un autre concept que vous avez inventé et lancé en France est l’entreprise altruiste. Cette philosophie est-elle une suite de l’entreprise libérée, ou un concept complètement à part ?
Isaac Getz : On peut voir l’entreprise libérée comme un environnement organisationnel qui prend un soin inconditionnel de ses salariés à travers la satisfaction de leurs besoins psychologiques universels. L’entreprise altruiste, quant à elle, prend un soin inconditionnel des membres de son écosystème — clients, fournisseurs, la communauté locale — et le fait à travers la relation authentique avec eux. Dans les deux philosophies, il y a cette notion de soin inconditionnel et de bénéfice de résultats économiques robustes comme conséquence et non comme finalité.
Les deux philosophies sont également liées d’une autre façon. Ceux qui, dans l’entreprise altruiste, prennent soin des membres de son écosystème sont les salariés, et ils ne le feront pas si l’entreprise ne prend pas soin d’eux d’abord. Cette idée est connue sous le nom de symétrie des attentions ou encore « si le salarié est content, alors le client est content, et si le client est content, l’entreprise est contente. » De nouveau, beaucoup ont dit que c’est du bon sens. Mais comme on l’a vu, co-construire l’environnement organisationnel du bien-vivre psychologique des salariés est complexe. La transformation de type « libération d’entreprise » est une solution, bien qu’il existe d’autres approches pour créer ce bien-vivre. Il est également complexe de transformer les activités de cœur de métier de l’entreprise afin de permettre aux salariés de prendre soin inconditionnel de ses clients, fournisseurs et de la communauté locale. On se limite le plus souvent à la RSE, qui garde la maximisation du profit comme finalité de l’entreprise. Ou encore, on adopte des démarches visant à contrebalancer les finalités financières, sociales et environnementales, comme B-Corp ou entreprises à mission, démarche parmi lesquelles, les recherches montrent, la finalité financière est malheureusement priorisée. Ce n’est pas le cas de l’assureur la MAIF. Elle illustre bien comment son grand soin des salariés permet le soin inconditionnel des clients, des partenaires et des communautés locales. Depuis la création du classement du meilleur service client en assurance, ils sont n°1 chaque année depuis déjà 19 ans et n°1 tout secteur confondu depuis trois ans.
Comment l’entreprise peut se démarquer de la RSE et des approches de contrebalancement et comment elle peut se transformer afin de devenir une grande force pour le bien social et environmental et prospérer comme une conséquence, sont les sujets dont je parle en ce moment aussi.
