Recalibrer son leadership avec Terence Mauri

Quels sont les traits de personnalité et les compétences les plus importants que nous pouvons attendre des futurs dirigeants pour être capables de recalibrer le leadership dans la bonne direction ?

La ligne directrice de cette année est de recalibrer vers un leadership audacieux. Lorsque l’avenir arrive plus vite que jamais, l’audace est toujours moins risquée qu’une stratégie faible ou un leadership faible. Les leaders audacieux se définissent par un état d’esprit et des compétences tournés vers l’avenir, notamment la curiosité d’apprendre, le courage de désapprendre, la clarté de concentration et la conviction de décider. L’apprentissage aide les dirigeants à évoluer et le désapprentissage les aide à suivre l’évolution du monde. Ce qu’il faut retenir, c’est que les dirigeants surestiment toujours le risque d’essayer quelque chose de nouveau et sous-estiment le risque de rester immobile.

Quelle est la chose que les dirigeants d’aujourd’hui doivent désapprendre pour devenir les leaders de demain ?

J’ai récemment été invité à prendre la parole au Nordic Business Forum pour expliquer pourquoi désapprendre les méthodes habituelles est un multiplicateur de leadership. Sans désapprentissage, l’expertise et les hypothèses deviennent rapidement obsolètes, d’autant plus que l’avantage concurrentiel s’estompe plus rapidement. De nombreux dirigeants sont également piégés dans une « stupidité structurelle » basée sur six obstacles au succès qui peuvent être recadrés comme des exemples de ce qu’il faut désapprendre au sein de l’entreprise.

• Silo/manque de collaboration interfonctionnelle
• Prise de décision lente
• Manque de clarté stratégique
• Politiques rigides
• Hiérarchies formelles
• Un gonflement bureaucratique

Nous payons une taxe élevée sur le leadership chaque fois que nous oublions de désapprendre les « méthodes habituelles », qu’il s’agisse de réunions inutiles (76 % des dirigeants déclarent que la plupart des réunions ne répondent pas à leurs attentes) ou que nous planifions des appels Zoom consécutifs sans aucun intérêt. espace blanc »dans la journée pour réfléchir et faire le plein. J’entends dire que le succès engendre le succès, mais je pense que le succès peut aussi corrompre le succès. Sans désapprentissage intentionnel, il est difficile pour les dirigeants de garder une longueur d’avance sur la vitesse du changement.

Si l’on parle de tirer le meilleur parti de l’autonomie des salariés, le coaching est-il la bonne forme de leadership ?

Les modèles de leadership actuels sont brisés et les données le confirment. Les recherches de Hack Future Lab montrent que :

✔ 1/2 des dirigeants déclarent consacrer plus de temps au « travail superficiel » qu’au « travail en profondeur »

✔ 1/3 des dirigeants sont menacés d’épuisement professionnel

✔ 2/3 des dirigeants déclarent ne pas avoir assez de temps dans la journée pour faire leur travail

✔ 2/3 des équipes se déclarent « surmanagées » et « sous-dirigées »

Le coaching plutôt que la « vérification » est un moyen éprouvé d’affiner le programme de confiance et de talent des dirigeants et contribue à créer des cultures de curiosité (adopter les idées qui remettent en question le statu quo) et de rejeter les cultures de conformité (rejeter les idées qui remettent en question le statu quo). Ce que veulent les employés c’est la croissance, le sens et l’opportunité dans leur travail.

Pensez-vous qu’un leader doit être le coach d’un employé d’une manière ou d’une autre ? Diriger et coacher, est-ce la même chose ?

Chaque équipe performante fait partie d’un moteur d’amélioration continue qui commence par la recherche de moments « coachables » dans la journée. La mauvaise nouvelle est que les recherches du Hack Future Lab montrent que seuls 28 % des employés se souviennent d’une récente conversation de coaching au cours des trois derniers mois. Encadrer les conversations sur les points forts, les angles morts et les lacunes en matière de compétences est un raccourci vers un leadership inclusif et durable qui non seulement permet aux talents de se sentir bien, mais les aide également à apprendre et à grandir au rythme du client. Les dirigeants devraient passer des « contrôles » et des « évaluateurs peu fréquents » à des conversations de coaching continu qui éliminent les obstacles à la performance et aident les employés à faire de leur mieux.

Selon vous, qu’est-ce qui est surprenant et que les futurs dirigeants devraient comprendre ? Pourquoi ?

S’il y a un conseil à donner aux dirigeants cette année, ce serait de se rappeler que les données ne sont pas le nouveau pétrole. Attention c’est la nouvelle huile. Attention portée à la définition du contexte, à la définition du rythme et à la définition de la direction. Attention à un regard tourné vers l’avenir et à faire bouger les choses. Les recherches de Hack Future Lab montrent que :

✔ 1/3 des réunions sont une perte de temps totale

✔ 1/3 des dirigeants déclarent que la technologie fait que « le trivial semble urgent »

✔ 2/3 des dirigeants déclarent ne pas avoir assez de temps dans la journée pour faire leur travail

Le lauréat du prix Nobel Herbert A. Simon a déclaré : « Trop d’informations conduit à un manque d’attention. » Nous payons une lourde taxe de leadership chaque fois que notre attention est détournée par une réunion inutile ou que nous planifions des appels Zoom consécutifs sans « blanc » espace » dans la journée pour réfléchir et faire le plein. La recherche sur le cerveau le confirme : lorsque nous passons fréquemment notre attention d’une tâche à une autre, nous ressentons un « résidu d’attention » par lequel les pensées sur la tâche précédente interfèrent avec notre attention totale sur la tâche en cours.

Les recherches de Hack Future Lab soulignent que 83 % des dirigeants se noient dans trop de priorités, de réunions floues et d’engagements excessifs. Cela érode la concentration et double le risque d’un travail superficiel (faible impact) par rapport à un travail en profondeur (impact élevé). Une stratégie « Non » est l’une des meilleures formes d’optimisation et un moyen puissant de protéger l’attention et le bien-être. C’est un clarificateur, un simplificateur et un multiplicateur de ROI. Pas seulement le retour sur investissement. « Retour sur les renseignements. »

Est-il plus efficace pour les futurs dirigeants de donner la priorité à l’adaptabilité et aux objectifs futurs, ou devraient-ils se concentrer sur les circonstances actuelles pour de meilleurs résultats en matière de leadership ?

Je veux rejeter la fausse contrainte selon laquelle il est soit orienté vers l’avenir, soit centré sur le présent. Les futurs dirigeants doivent apprendre à être ambidextres, ce qui signifie performer pour aujourd’hui tout en se transformant pour demain malgré la phase accélérée des exigences cognitives et l’équilibre des priorités. Les tendances perturbatrices qui menacent de bouleverser et de remodeler tous les secteurs verticaux au cours des cinq prochaines années – désintermédiation dans les chaînes d’approvisionnement, érosion des avantages traditionnels en matière d’économies d’échelle et davantage d’entreprises qui meurent plus jeunes – ne feront que s’accélérer. Les dirigeants à venir devraient se demander : « Comment puis-je capitaliser sur les forces perturbatrices de ces dernières années en gardant un œil tourné vers l’avenir et en me concentrant sans relâche sur l’exécution pour aujourd’hui ? »

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